Советы директоров редко принимают участие в процессе оценки результативности топ-менеджеров компании, работающих на один уровень ниже гендиректора, подсчитали исследователи The Conference Board и Стэнфордского университета. А значит, могут не очень хорошо знать сильные и слабые стороны команды топ-менеджеров. Такие результаты получили исследователи, опросив 159 внешних директоров (т. е. тех, кто работает в совете директоров, но не имеет формальных должностей в руководстве компании).
Исследователей интересовало, до какой степени совет директоров взаимодействует с ключевыми руководителями компании и может ли влиять на профессиональное развитие команды топ-менеджеров. Выяснилось, что в большинстве случаев взаимодействие происходит, во-первых, нечасто, а во-вторых, как правило, в сугубо формальной обстановке.
Правом доступа не пользуются
Подавляющее большинство внешних директоров имеют возможность наблюдать за развитием топ-менеджеров только во время презентаций на регулярных заседаниях советов директоров (как правило, три раза в год или чаще). Не то чтобы у внешних директоров не было доступа к топ-менеджерам: большинству из них не нужно разрешение гендиректора для того, чтобы общаться с представителями его команды. Но этими возможностями представители совета директоров пользуются редко. Лишь примерно четверть директоров устраивают ежеквартальные встречи с топ-менеджерами, на которых не присутствует гендиректор. Менее 1% встречаются с топ-менеджерами два раза в год. Подавляющее же большинство готовы общаться с топ-менеджерами «в зависимости от обстоятельств».
Но обстоятельства требуют такого общения нечасто: лишь 8% внешних директоров посещают офис компании раз в квартал, чуть меньше полутора процентов - два раза в год, 3,5% - раз в год, 16,7% - вообще никогда, а большинство же заявляет, что время от времени, затруднившись уточнить периодичность такого общения.
Развитие или надзор
Планы преемственности в России еще менее развиты, чем на Западе, говорит Александр Иконников, управляющий партнер российской компании Board Solutions. В крупных российских компаниях советы директоров зачастую лишь утверждают кадровые решения контролирующего акционера. Впрочем, собственники постепенно отходят от оперативного управления, а значит, вопросы преемственности для них начинают играть все большую роль. «Лучшие практики» в этих вопросах в России пока только нарабатываются, подчеркивает Иконников.
Почему идеальный менеджмент бизнесу вреден →
Впрочем, и в мире, по его словам, ситуация далека от идеальной. Дело в том, что мотивация советов директоров по всему миру смещается в сторону выполнения надзорных функций, а значит, директора все меньше и меньше внимания уделяют развитию компании, в том числе ее кадровому развитию. Эта тенденция, по словам Иконникова, видна хотя бы по запрету на привязку вознаграждения независимых членов директоров, например в Великобритании, к стоимости акций через опционы. Логика этого решения довольно прозрачна, считает эксперт: совет директоров не должен быть материально заинтересован в краткосрочных колебаниях капитализации. Но и последствия этого запрета - очевидны. Дистанция между менеджментом и советом директоров растет. Отсюда и недостаточное внимание к критически важным деталям, подчеркивает Иконников. У каждой компании есть ключевые компетенции, например, советы директоров редко просчитывают кадровые риски, говорит он. У каждой крупной компании есть набор ключевых компетенций, носителями которых выступают разные менеджеры, а далеко не только гендиректор. Внезапный уход таких людей может угрожать компании потерей рыночных позиций, а значит, планы преемственности должны быть не только для первого лица, но и для каждого ключевого руководителя компании. В большинстве же случаев, если такие планы и есть, то только в отношении гендиректора и финдиректора, утверждает Иконников.